Die Gefahren in einer Kultur der Nettigkeit

Zusammenfassung des Artikels The Hazards of a “Nice” Company Culture von Timothy R. Clark, erschienen am 25. Juni 2021 in der Harvard Business Review.

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Nettsein ist eine Dysfunktion im Unternehmen, aber sie kann überwunden werden. Das Verhalten der Führungskräfte ist ursächlich für diese Dysfunktion, aber auch die Maßnahmen für ihre Überwindung liegen im Handlungsbereich der Führungskräfte.

Freundliches Verhalten in Meetings, dann aber Gespräche im Hinterzimmer führen und die Schuldigen suchen: Dies sind Symptome von “Nettigkeit” als Unternehmenskultur.

Vielfach haben Führungskräfte fehlende, ehrliche Kommunikation, intellektuellen Mut, Innovation und Verantwortung mit einer dünnen Schicht Höflichkeit überzogen. Sie wollen durch den Anschein von Harmonie und gemeinsamer Ausrichtung über diese Mängel hinwegzutäuschen.

Besonders Organisationen mit einem edlen und noblen Auftrag, wie Bildungseinrichtungen, gemeinnützige Vereine und Behörden, neigen zu Nettigkeit. Sie lassen aus ihrer wohlwollenden Mission ebenfalls eine Kultur des Wohlwollens und Nettigkeit entstehen.

Die vier wichtigsten Gründe,

warum Führungskräften Nettigkeit als Dysfunktion praktizieren, sind:

  • Nett sein, um Konflikte zu vermeiden und Zustimmung zu erhalten. Dahinter steckt der Wunsch der Führungskraft, gemocht zu werden.
  • Nett sein, um Zusammengehörigkeit zu demonstrieren und als humane Führungskraft zu gelten.
  • Nett sein, um persönliche Absicherung zu erlangen. Sie unterwerfen sich der Hierarchie in übertriebenem Maß. In Organisationen, wo Furcht existiert, bringt Nettigkeit vermeintlichen Schutz vor dem Zorn der Mächtigen und damit Job-Sicherheit.
  • Nett sein, um Mitarbeiter zu motivieren. Der Ruf der Führungskraft zur Rechenschaft wird als Störung der Harmonie und als Motivationsbremse empfunden.

Gefahren durch Nettigkeit als Unternehmenskultur

Die Nachteile von Nettigkeit sind nicht nur unangenehm, sondern können für eine Organisation verheerend sein. Die Nachteile sind:

Zögern in Krisenzeiten

Die Trägheit in einer Nettigkeits-Kultur wird manchmal so groß, dass die Organisation nicht mehr vorausschauend handeln kann. Leute mit schlechtem Einfluss hinsichtlich Leistung und Einstellung werden nicht zur Rede gestellt, sondern ignoriert.

Abgewürgte Innovation

Innovationen erfordern Auseinandersetzung und Disput. Nettigkeit verhindert aber diese Disharmonie und damit auch Innovation. Der intellektuelle Maulkorb macht aus Teams von talentierten Mitarbeitern dysfunktionalen Gruppen.

Verlust von talentierten Mitarbeitern

Herausragende Mitarbeiter möchten einen bedeutsamen Beitrag leisten. Sie wollen eine gesunde Unternehmenskultur, in der das Herausfordern des Status-Quo belohnt wird.

Langsames Entscheidungsverhalten

In der Nettigkeits-Kultur herrscht Druck, mit dem Strom zu schwimmen, um dadurch miteinander auszukommen. Notwendige Diskussionen werden daher seicht und die Entscheidungsfindung wird langsam. Dies führt zu einer chronischen Unentschlossenheit.

Antrainierte Hilflosigkeit

Nettigkeit kann Passivität, Angepasstheit und die Unfähigkeit, sich selbst zu helfen, bewirken. Dies verringert die Leistungsansprüche und führt zur Mittelmäßigkeit.

Verschiedene Gegenmaßnahmen existieren,

um eine Kultur der Freundlichkeit, anstatt eine Kultur der Nettigkeit zu erschaffen. Führungskräfte können eine Reihe von Maßnahmen praktizieren, um die negative Auswirkungen von Nettigkeit zu verhindern.

Erwartungen an die Mitarbeiter aussprechen

Vermeiden Sie schwammige Formulierung von Erwartungen und unklare Leistungsanforderungen. Machen Sie deutlich, wie Ihre Mitarbeiter sich gegenseitig behandeln sollen und wie Rechenschaft abgelegt wird. Sagen Sie unmissverständlich, dass Ehrlichkeit, aufrichtiges Feedback und hartnäckige Rückfragen von Ihnen erwünscht werden.

Um diesen Wandel zu vollziehen, müssen Sie den momentanen Stand Ihrer Organisation darlegen. Dann müssen Sie den zukünftigen Stand schildern und erklären, auf welchem Weg dieser erreicht wird. Sobald Sie diese Erwartungen geäußert haben, müssen Sie die Mitarbeitenden bei Verletzungen Ihrer Erwartungen in Rechenschaft nehmen.

Legen Sie bei Ihren Meetings fest, welche Art von Meeting Sie durchführen wollen. Benutze Sie eine Agenda. Sagen Sie öffentlich, ob Ihr Meeting ein Treffen

  • zum Diskutieren und Entscheiden,
  • zum kreativen Sammeln von Ideen und Innovationen oder
  • zum den Themen Koordination und Kommunikation ist.

Das von Ihnen Erreichte in Frage stellen

Sie müssen als Führungskraft der Vorreiter sein. Zeigen Sie, dass auch Sie verletzbar und fehlbar sind. Belohnen Sie Aufrichtigkeit. Überwinden Sie Ihr Ego und Ihre Erfolge vergangener Tage. Dies wird Mut bei Ihren Mitarbeitern erzeugen.

Bieten Sie einen Schutzschirm

Beschützen Sie diejenigen, die gegenteilige Meinungen aufrichtig äußern. Sprechen Sie diesen Mitarbeitern gegenüber Ihren Dank aus. Allmählich werden sich so Norm und kulturellen Erwartungen verändern.

Leistungsprobleme sofort ansprechen

Wenn Sie es nicht tun, billigen Sie Minderleistung. Dadurch erzeugen Sie Verwirrung. Rufen Sie Mitarbeiter im vertraulichen Gespräch und respektvoll zur Rechenschaft. Ihre Mitarbeiter haben die Wahl, die neuen Leitplanken anzunehmen oder eine neue berufliche Herausforderung zu finden. Aussitzen ist jedoch keine Option mehr.

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Nett sein ist bestimmt der leichtere Weg für alle Beteiligten, jedoch die Nachteile dieser Kultur sind nicht von der Hand zu weisen. Beim Lesen des Artikels bekomme ich als Führungskraft einen Spiegel für meinen Führungsstil vorgehalten. Aber auch das Verhalten meiner Führungskraft kann ich nun besser beurteilen. Nett sein hat einen positiven Beiklang und als Führungskraft möchte man keine Unruhe in seinem Team haben. Aber sind wir in einer Organisation zusammen gekommen, um Harmonie zu praktizieren?

Zum Original-Artikel der Harvard Business Review: https://hbr.org/2021/06/the-hazards-of-a-nice-company-culture

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