Change (the) Management

Zusammenfassung und Inhaltsangabe des Artikels “Managers Can’t Do It All” von Diane Gherson und Lynda Gratton. Erschienen in Harvard Business Review, Ausgabe März-April 2022.

Die Rolle der Manager muss sich verändern, um den Mitarbeitern die Führung zu geben, die sie in der heutigen Arbeitswelt benötigen.

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Herausforderungen in der Rolle

Die Welt der Manager hat sich in den letzen Jahren verändert. Durch den Wegfall von Hierarchieebenen wuchs die Führungsspanne. Abteilungsübergreifende Projekte sind entstanden, die wiederum von anderen Managern geführt werden. Manager haben dadurch die Verbindung zu ihren Mitarbeitern verloren.

Alte und neue Erwartungen

Zu den bisherigen Anforderungen an Manager, beginnend bei Personalverantwortung und Gehaltsanpassungen, über Neueinstellungen und Karriereförderung, sind Weitere hinzugekommen. Es wird erwartet, das Manager die Fähigkeiten der Mitarbeiter erweitern, Talente aufspüren, ein psychologisch sicheres Klima zu schaffen und Empathie praktizieren.

Selbstzweifel

Überall werden Manager der mittleren Führungsebene von Selbstzweifeln geplagt. Umfragen haben ergeben: Manager fühlen sich frustriert und erschöpft, überwältigt und alleingelassen.

Gute Führungskräfte sind notwendiger denn je

Die traditionelle Rolle des Managers, geformt in den hierarchischen Arbeitsplätzen des Industriezeitalters, wirkt heutzutage archaisch. Wir benötigen heute jedoch mehr gute Führungskräfte als jemals zuvor. Forschungen zeigen, dass Angestellte sich mehr verbunden fühlen, wenn Manager ihnen helfen, die Herausforderungen zu bewältigen. Engagement und Produktivität steigen, die Gefahr von Depression und Burnout sinken, wenn wöchentliche Einzelgespräche stattfinden. Ein gutes Verhältnis zum Manager wird als maßgeblich für die Zufriedenheit im Job und für das allgemeine Wohlbefinden angesehen.

Vier prägende Entwicklungen im Geschäftsleben

veränderten die Rolle des Managers in den Dimensionen Macht, Fähigkeiten und Struktur.

Prozess-Reengineering (ca. 1990- 2002)

Bürokratien wurden abgebaut und die operative Effizienz gesteigert, Prozesse wurden ausgelagert und globalisiert, Hierarchieebenen wurden entfernt. Manager übernahmen die ehemalige Arbeit von Angestellten und mussten mehr Verantwortung übernehmen, auch hinsichtlich Projekten und Kunden.

Digitalisierung (ab 2010)

Durch die demokratischer Erreichbarkeit zu Information und von Mitarbeitern, wurden die traditionellen Machtquellen der Manager unterminiert. Die höchsten Führungsebenen konnten sich nun direkt mit der Belegschaft austauschen. Manager waren nicht mehr notwendiger Bestandteile des Informationsflusses. Es setze ein Verlust von Macht, Kontrolle und Status ein.

Agile Bewegung (ca. 2015-2019)

Prozessveränderungen zielten auf kürzer Zeitintervalle und beschleunigte Innovationen. Interne Marktplätze ermöglichten die unternehmensweit vorhandenen Fähigkeiten mit den Erfordernissen in Projekten zusammenzubringen. Projektteams konnten schnell gebildet werden. Dies führte zum Verlust der menschlichen Verbindung zwischen Manager und Mitarbeiter, denn jene verbrachten nun eine Großteil ihrer Zeit unter der wechselnden Leitung von anderen Projekt-Managern. Zum anderen büßten die Manager Macht und Autorität ein, weil sie nicht mehr für die Vermittlung ihrer Mitarbeiter auf offene interne Stellen benötigt wurden. Dies erfolgte nun online.

Flexible Arbeit (seit 2020)

Die Corona-Pandemie zwang Unternehmen flexible Arbeitsverhältnisse einzuführen. Angestellte wurden unabhängig vom physischen Arbeitsplatz. Dies führte bei Managern zum Verlust der direkten Kontrolle von Leistung und Verhalten ihrer Mitarbeiter. Manager wurden stattdessen aufgefordert, emphatischen Beziehungen zu ihren Mitarbeitern einzugehen, um Engagement und Bindung zu bewahren.

Auswirkungen für Manager

Manager müssen nach diesen Entwicklungen darüber nachdenken, wie sie ihre Teams erfolgreich machen, anstatt sich von ihnen bedienen zu lassen (Dimension Macht). Es wird von Managern erwartet, die Mitarbeiter durch Coaching zu mehr Leistungsfähigkeit zu bringen, anstatt deren Aufgaben zu überwachen (Dimension Fähigkeiten). Sie müssen ihre Mitarbeiter in einer Umgebung anführen, die hohes Fluidum besitzt (Dimension Struktur).

Manager sollten sich vor allem auf Coaching, Kommunikation und Wohlergehen der Beschäftigen konzentrieren.

Neue Modelle im Management

Die Transformation der Manager-Rolle wurde von Unternehmen aus verschiedenen Branchen schon angegangen.

Die Londoner Bank Standard Chartered entschied, dass Veränderungen nicht nur von den Top-Führungskräften ausgehen, sondern dass alle 14.000 Führungskräfte der mittleren Ebene eine zentrale Rolle im Wachstumsprozess der Bank übernehmen sollten. Sie veränderte den Titel zu “People Leader”. Sie erschufen einen Akkreditierungsprozess, der die Fähigkeiten “Wachstum fördern”, “Vertrauen schaffen”, “Teams ausrichten” und “mutige Entscheidungen treffen” evaluierte. Sie verwendeten eine KI-basierte Coaching Plattform und etablierten Peer-to-Peer Coaching.

IBM wollte 2013 über 50% des Produkt-Portfolios ändern, um in neue Wachstumsmärkte einsteigen zu können. Die CEO forderte eine neue Arbeitsweise ein. Eine auf Innovation und Schnelligkeit optimierte Kultur benötige ein neues Manager-Verständnis: “Ausbildungsmaßnahmen einleiten”, den “Management-Stil an agile Arbeitsmethoden anpassen” und “Mitarbeiter auf dieser Reise mitnehmen”, waren nun wichtig. Manager wurden mit einem kennzahlbasierten Programm zur Entwicklung der Manager-Leistung zur Rechenschaft gezogen. Performance-Management wandelte sich zu Performance-Development.

Telstra, ein Telekommunikationsunternehmen, teilte die Manager-Rolle auf.

Leaders of People” sind über Chapter organisiert. Ihre Aufgabe ist es, die vom Business benötigten Fähigkeiten und Fertigkeiten bei den Mitarbeitern bereitzustellen. Leaders of People werden nach ihrer Verbundenheit mit den Menschen im Chapter und nach dem Erfüllen von Anforderungen beurteilt.
Leaders of Work” konzentrieren sich auf die Arbeit, den Arbeitsfluss und Arbeitspläne. Sie entscheiden, aus welchem Chapter die Mitarbeiter bereitgestellt werden sollen. Klarheit der Planung, Güte der Arbeitsabschätzung, Einhalten von Zeit- und Kostenziele sind die Leistungskriterien für die Leaders of Work.

Der klassische Manager als Risiko

Die hierarchische Ausrichtung des Managements machte für ein knappes Jahrhundert Sinn, weil die Arbeit sequenziert in Abteilungen durchgeführt wurde. Feste Berufsbilder, physische Arbeitsplätze und ein abwärts gerichteter Informationsfluss waren vorherrschend. Heute ist jedoch eine andere Herangehensweise im Management erforderlich. Digitalisierung, Schnelligkeit, Innovation und die Verbindung der Menschen zu Arbeit, verlangen nach einer Veränderung in den Dimensionen Macht, Fähigkeiten und Struktur. Dies muss unbedingt gelingen, denn Investoren achten heute wie noch nie auf das Wohlergehen der Belegschaft. Ein untrainierter, überforderter und irritierter Manager stellt ein unternehmensweites Risiko in vielerlei Hinsicht dar.

Mit institutionalisierten Veränderungsvorhaben können wir den Mitarbeitern die Art von Führung geben, die sie benötigen.

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Als Manager sollten sich Team-Leader, Abteilungsleiter, Bereichsleiter, Head ofs, und andere Führungskräfte verstehen. In unserer Arbeit als Agile Coaches und Scrum Master gelangen wir häufig zu dem Punkt, wo wir auf ein hinderliches, weil veraltetes Verständnis der Manager-Rolle treffen. Wahr ist aber auch, dass eine neuen Interpretation der Manager-Rolle von der Unternehmensleitung angestoßen werden muss.

Zum Original-Artikel der Harvard Business Review: https://hbr.org/2022/03/managers-cant-do-it-all


Bildnachweis: iStock.com/shironosov

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