30 jähriges Jubiläum von "The New New Product Development Game", Teil 4

"Self-organizing project teams
A project team takes on a self-organizing character as it is driven to a state of "zero information" - where prior knowledge does not apply. Ambiguity and fluctuation abound in this state. Left to stew, the process begins to create its own dynamic order. (...)
The project team begins to operate like a start-up company - it takes initiatives and risks, and develops an independent agenda. At some point, the team begins to create its own concept. A group possesses a self-organizing capability when it exhibits three conditions: autonomy, self-transcendence, and cross-fertilization. (...)
Autonomy
Headquarters' involvement is limited to providing guidance, money, and moral support at the outset. On a day-to-day basis, top management seldom   intervenes; the team is free to set its own direction. In a way, top management acts as a venture capitalist. Or as one executive said, "We open up our purse but keep our mouth closed." (...)
Self-transcendence
The project teams appear to be absorbed in a never-ending quest for "the limit." Starting with the guidelines set forth by top management, they begin to establish their own goals and keep on elevating them throughout the development process. By pursuing what appear at first to be contradictory goals, they devise ways to override the status quo and make the big discovery. (...)
Cross-fertilization
A project team consisting of members with varying functional specializations, thought processes, and behavior patterns carries out new product development. The Honda team, for example, consisted of hand-picked members from R&D, production, and sales. The company went a step further by placing a wide variety of personalities on the team. Such diversity fostered new ideas and concepts. While selecting a diverse team is crucial, it isn't until the members start to interact that cross-fertilization actually takes place.(...)"

Im Jahr 1986 haben Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka ihr berühmtes Paper veröffentlicht, „The New New Product Development Game“. In ihrer Untersuchung schlugen die Autoren einen parallelen und ganzheitlichen Produktenwicklungsansatz vor, im Gegensatz zu einem seriellen, auf einzelne Phasen spezialisierten Entwicklungsansatz.
Als Takeuchi und Nonaka eine neue Herangehensweise für Produktentwicklung erläuterten, war die 3. Industrielle Revolution (der Einzug von Computertechnik) seit einigen Jahren voll im Gange.
Heute, im Jahr 2016, sind Digitalisierung, Industrie 4.0, Smart Factory, Internet of Things, Roboter-Mensch-Interaktion die Themen, welche in den Medien stark vertreten sind und viele Menschen beschäftigen. Dies wird in Deutschland die „4. Industrielle Revolution“ genannt und noch größere Umwälzungen als die Erschaffung des Internets werden vorausgesagt.

In dieser Reihe möchte ich Passagen des Original Papers zitieren und die Aussagen in Bezug zum Jahr 2016/2017 stellen.

***Teil 4***

Selbstorganisierende Projekt Teams

Mir gefällt die Idee des Start-Ups innerhalb einer Firma. Dazu brauchen wir eine Gruppe von Menschen, die Unternehmergeist besitzen und bereit sind, etwas Neues zu schaffen und sich dafür besonders anzustrengen. Es ist sinnvoll diesem Projekt-Team eigene Räumlichkeiten zu geben, die ein kreatives Arbeiten ermöglichen. Das Team sollte in innerhalb seines finanziellen Rahmens die Entscheidungen zur Einrichtung der Räumlichkeiten selbst treffen können. Dies ist ein erster Schritt zum eigenverantwortlichen Umgang mit finanziellen Mitteln.

Eigenständigkeit und Selbstbestimmung

Die Führungsetage sollte lernen und akzeptieren, dass das Projektteam zu Beginn vor allem finanzielle Ausstattung und moralische Unterstützung benötigt. Auch Ratschläge der Führungskräfte können dem Team helfen. Diese Empfehlungen sollten von beiden Seiten aber auch als ebensolche verstanden werden: Weder sollte die Führungskraft erwarten, dass ihre Vorschläge als Anweisungen verstanden werden, noch sollte das Team sich zu sehr von an Ratschläge gebunden fühlen.

Diese Denkweise und Erwartungshaltung muss auch heute noch von Führungskräften und MitarbeiternInnen gelernt werden. Die Betroffenen haben Jahre und Jahrzehnte in einer Aufbauorganisation gearbeitet, die aus Teamleitern, Gruppenleitern, Abteilungsleitern und Bereichsleitern besteht. Anweisungen wurden vom Vorgesetzten erteilt und waren zu befolgen. In manchen Geschäftsbereichen und Situationen ist dies erfolgreich und sinnvoll.
Wenn ein Team aber mit den Herausforderungen im komplexen Kontext konfrontiert wird und neue Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen entwickeln soll, muss eine andere Organisationsstruktur gewählt werden. Wir benötigen die Entscheidungshoheit bei den Leuten, die mit dem komplexen Kontext in Berührungen kommen. Wir benötigen die Entscheidungskompetenz an den Kontaktpunkten mit dem Unbekannten, im Projektteam!

Es geht letztlich um das Abgeben von Verantwortung und Einflussnahme auf Seiten der Führungskräfte und um Annehmen des eigenverantwortlichen Handelns und des Gestaltungsspielraumes auf Seiten der MitarbeiterInnen.

Beide Seiten müssen dazu eine ehrliche Bereitschaft mitbringen und sich auf diesen Veränderungsprozess einlassen. Wenn ein Projektteam ein äußerst ambitioniertes Ziel im komplexen Kontext erreichen will, muss im Verhältnis von Führungskraft zu Mitarbeiter eine neue Basis der Zusammenarbeit gefunden werden. Dies wird nicht ohne Konflikte ablaufen.

Überschreiten der eigenen Grenzen

Zu Beginn des Projektes ist wenig bis gar nichts über der komplexen Kontext bekannt. Aber das erste Antesten bringt eine Reaktion des Unbekannten hervor, die vom Projektteam aufgenommen, ausgewertet und beurteilt wird. Damit entsteht ein Wissenszuwachs, das Team fängt an zu lernen. Strukturen und Wirkungsweisen des Unbekannten beginnen sich abzuzeichnen. Das Team kann Fortschritte erzielen, die vor einiger Zeit noch undenkbar waren. Der Ertrag für das Team schlägt jedoch doppelt zu Buche: Es können Lösungen für projektbezogenen Probleme gefunden werden und das Team kann aus diesem Kompetenzgewinn die antreibende Energie zum Weitermachen herausziehen, sofern es sich den eigenen Wissenszuwachs stets bewusst macht.

Vielfalt statt Gleichheit

Ein Projektteam sollte nicht nur nach fachlichen Kompetenzen zusammengestellt werden, sondern auch nach den Persönlichkeitseigenschaften der Teammitglieder. Hier sollte Vielfalt angestrebt werden, anstatt Gleichheit. Vor allem unterschiedliche Charakterzüge können eine Spannung im Team erzeugen, die förderlich für Kreativität ist.

Die Teammitglieder sollten erkennen, dass jeder im Team wichtig ist und einen Beitrag leisten kann, der dem gesamten Team dient. Dieser Beitrag kann in vielfältiger Erscheinung auftreten, z.B. die geniale Idee für den Durchbruch, das aufmunternde Wort, die penible Arbeitsweise, das Übernehmen von zusätzlichen Arbeiten, der Ansporn zum Weitermachen.